不知不觉，市场中不少品牌连锁超市都跟着时间的推移而逐渐淹没，大型超市间的竞争态势也日益激烈。前不久，山姆又发布了长期降价清单，盒马再一次被推上了风口浪尖。作为国内市场两大头部仓储会员超市，二者之间的竞争由来已久，双方都想通过俘获消费者的青睐来实现其发展目标，便开始在每个方面上演激烈争斗。

  前段时间，盒马鲜生在上海重启四年前弃用的前置仓模式，致力于为广大购买的人提供3公里内30分钟快速送达服务。而为了推动其业务的增长，则聚焦于盒马鲜生和盒马奥莱两个板块，下探一二线城市周边的下沉市场。究其根本，在这样的市场大环境下，供应链的发展和优化是较为重要的，或将决定谁可以在新零售模式下站稳脚跟。

  在当前的经济周期下，零售业似乎正经历着一场前所未有的变革，一度风光无限的门店，如今却频频传出闭店的消息。盒马作为国内知名超市，也难逃闭店的命运，在国内部分城市呈收缩态势。大连金州店已于2023年7月闭店，中山店、西岗店已分别于2024年3月和8月闭店，较早开出的锦辉广场店已于近日变更为大润发门店；沈阳的盒马门店已于2024年8月改为大润发门店；另外海口海秀店、国贸店已分别于8月8日和9月9日停业。

  首先，盒马及时地回应了“各地盒马撤柜关门”传言，称部分店面关闭是因物业合同到期及部分商场运营不佳，盒马计划上半年还会关闭6-7家门店，目前仍有超360家门店正常运营。此外，盒马还透露今年计划新开70家门店，2024年内盒马鲜生门店数或突破400家。其官宣数据也证实这点，今年7月其全国门店数量超过400家，比2023年净增了60家，而2024自然年不到半年时间已净增超过40家。

  大型连锁闭店潮在我国早已显现，在电商的冲击下，实体零售店面的客流量不断下滑，而店租、人力等成本却持续上涨。这使得许多传统零售企业陷入了经营困境，不得不通过关闭部分门店来优化资源配置和降低成本。但盒马闭店的背后似乎并不简单，或许有其自己的考量，虽然关闭了不少门店，但同时又开出了不少新门店，或许其闭店是处于战略调整的考虑。

  在2023年下半年，被曝出准备上市，此前走品质路线的盒马展开了“折扣化改革”，但结果却出乎意料，将连续取得两个季度盈利的盒马又拖入到亏损的泥潭。在市场竞争日益激烈的环境下，品牌需要探索出一条适合长远发展之路。此举便可以更好的聚焦核心业务，优化门店布局，提升整体盈利能力。通过关闭部分门店，盒马将资源更加集中地投入到优质门店和新兴市场中，从而实现更高效的资源配置。

  前段时间，盒马鲜生在上海重启四年前弃用的“前置仓模式”，致力于为消费的人提供3公里内30分钟快速送达服务。依官宣表述，其重启前置仓是想要基于特定区域需求做定制化服务，具体来说，盒马观察到，即便是门店密集覆盖的城市，仍存在部分区域因地理位置或人口密度等因素，无法享受到盒马的即时服务。重启前置仓，并非像从前那样“广撒网”抢占市场，而是有针对性地扩大“30分钟送达”便捷服务的地区，以进一步优化用户体验。

  其实，早在2019年盒马就曾尝试过“前置仓模式”，但在当时的市场大环境下，这一模式的应用并没有为其业绩带来明显的贡献。因此，盒马在年底便将前置仓转型成社区超市盒马MINI，相较四年前，当下市场之间的竞争环境和盒马本身都已经发生了变化，盒马现在的线上订单预测能力、库存管理能力都有较大提升，前置仓模式或许会为其未来发展助力。

  在当时，前置仓模式被视为一种“烧钱”的商业模式，不少企业以此为噱头，但后来却因亏损严重而离场。随着技术的进步、供应链的完善以及消费者对即时配送需求的不断提升，前置仓模式逐渐展现出其独特的优势。这种模式既可以有效缩短配送距离，提升配送效率，降低物流成本，又能够为广大购买的人提供更快速、便捷的购物体验，满足其对即时性、便利性的需求。

  当前置仓模式已经被越来越多企业应用，并将其视为提升效率、优化体验、获取增量的重要手段。比如叮咚买菜，根据其发布的第二季度财报显示，GMV达到62.2亿元，同比增长16.8%，净利润更是高达1.03亿元，同比增长近13倍。亮眼的数据背后是其对前置仓模式的持续优化和精细化运营，以及对供应链、履约效率等方面的不断投入。未来，前置仓模式有望保持强劲的发展势头，但需要企业不断创新，优化运营模式，提升盈利能力，确保前置仓模式的稳定运营，盒马的前置仓模式能否取得成功，尚有待市场的检验与认可。

  从今年上半年盒马开店区域来看，一个明显新趋势是“下沉”，不只盒马NB，盒马鲜生也从一、二线城市启动下探更多“县级市”。去年9月，盒马在江苏启东开店，这是继昆山后，盒马进入的第二个县级市；今年1月，湖南长沙县也开出盒马鲜生门店；今年4月又在苏州下辖常熟开店；6月在嘉兴店在桐乡开业。据《盒马情报局》官微披露，接下来几个月，浙江义乌、诸暨、绍兴等地都会开出盒马鲜生。

  之所以向下沉市场布局，盒马也有着自己的考量。从消费端来看，据第七次人口普查，2020年国内县域常住人口约7.48亿人，占全国总人口数约52.97%。无论覆盖区域，或人口比例，这个市场都是中国消费市场较大组成部分。而且盒马的下沉市场更多的是在一、二线城市外的地级市和县域级市场，或者一线城市周边郊县。

  比如江浙沪地区的周边县市，虽属于县级市，但经济体量大，具备可挖掘、可深耕的消费潜力。拿新店即将开业的绍兴市来说，根据官方数据，绍兴市2024年第一季度GDP达1852亿元，社会消费品零售总额745亿元，两项指标增速均位居浙江省第一，经济实力高速增长，消费能力不容小觑，镜湖新区作为绍兴市的核心板块，消费潜力更为可观。

  从客观条件来看，这些地区的供应链已经相对成熟，所需增加的成本并不大，从这大半年盒马在启东、常熟等店的拓展看，进入后投入产出比也非常高。而且目前下沉市场中传统超市占比大，但门店内产品同质化严重，数字化能力差，不擅长线上经营。这也就意味着，像盒马这样具备新供应链、新商品、数字化和线上运营能力的商超会有足够竞争力。但这些品牌商超想要将下沉市场做为新的增长点，还需要正确认识下沉市场的复杂性，找到合适的方法来实现长远发展。

  盒马创立之初，就瞄定了生鲜赛道，但想要在生鲜行业站稳脚跟却并不容易，相关数据显示，目前国内有超过4000家生鲜电商，仅4%盈亏平衡，亏损占88%，最终盈利的仅1%。盒马有不例外，因为经营状况，商业模式的天然劣势，盒马的估值显著缩水。自成立至今，一直在商业模式上“试错”，尝试过的业态多达十几种，但除了盒马鲜生、盒马X会员店和盒马奥莱外，其余业态均不成气候。

  而且盒马在业态探索上还处于高度不确定性中，经营定位也在中产与平民之间摇摆，在其成立伊始，用户定位聚焦“新中产群体”，在2022年末其付费会员的规模已接近300万，每年仅会员费就可为盒马贡献营收达5.88亿元，但随着中产人群正在缩减开支，客群规模正在减少或者消失，盒马不得不走平民路线，来主动迎合消费降级的浪潮。

  同时，在山姆等同类型超市的价格竞争下，推出移山价，由于触及到品牌利益，不仅没有取得理想效果，反倒有不少品牌推出，并失去部分目标群体。多方面的压力下，使得盒马在盈利上的困境更深，并一度传出要被收购的消息。在2021年阿里宣布组织升级后，盒马开始自负盈亏，这使得其对盈利更加迫切，为此盒马的发展策略从由“舍命狂奔”到“保命狂奔”。

  在“换帅”后，这一策略的表现更加明显。盒马开始集中资源拓展基础店和升级后的盒马奥莱，原先的盒马奥莱主营盒马鲜生未销售完的部分商品，在商品未变质的情况下承接二次销售，低价引流的同时能够降低盒马鲜生的门店损耗。升级后的盒马奥莱则是“NB折扣店”，主打“硬折扣”而非临期商品。2024年6月，盒马开放了这种类型门店的加盟，想要实现万店加盟的目标。

  降本增效的举措更为直接，2024年3月之后，部分盒马门店员工转向外包，且餐补被取消，部分业务的相关工作人员被裁撤。相应成效亦颇显著。据相关媒体报道，新任CEO严筱磊在6月份的全员会上透露，2024年3月-6月，盒马鲜生实现了连续四个月淡季盈利，明确表示盒马鲜生“不会被卖”，而且3年后将实现零售额1000亿元，相较2023年增长69%。这也侧面反映了盒马确实是做了一些新的动作来实现“保命”。

  目前盒马虽然摒弃了价格战策略，但并未放弃折扣化改革，这个重任更多地落在了“盒马NB”身上。其前身就是在折扣化趋势下较早提出的门店模型——盒马奥莱，诞生于2021年，早期主要用于消化盒马生鲜临期打折商品。目前已经完成升级，发展成为硬折扣店，属于一家通过自有品牌提供性价比商品的社区超市。

  目前，盒马已经开放了这种类型门店的加盟。主要是以大店为中心进行下沉式辐射，能够联动周边多家盒马NB自提店、盒马邻里自提点等形成社区网络体系。在加盟机制、小型店面和无店面社区自提点等模式的综合作用下，盒马能够以较低成本实现快速扩张。这种设置延续了侯毅时期“一大四小”的思路，通过互补的特性来组合形成密集网络来覆盖更广阔的地域。

  之前，盒马的商业模式一度被认为走“中国版山姆”的路线，从近段时间盒马的策略来看，似乎已经不再执着于此。但同样作为国内知名品牌，在很多地方还是存在竞争的，比如在价格上，山姆热门产品桂花酒酿大福，内含16个约为66克的大福，售价69.9元，盒马则推出每盒9个约为65克的，售价36.9元，以单个大福计算，盒马较山姆便宜0.2元。

  另一单品芝士青柠蛋糕情况也类似，山姆每盒内有6个、单个重量约为100克，售价为69.9元；盒马每盒内有4个，总重量330克，售价29.9元。计算可知，以100克为单位，山姆的价格较盒马高出2.59元。但有不少消费者表示，尽管名字相同但口感和味道却有高低，也有甜品师表示这些产品的材料和工艺差异性较大。对于品牌而言，在消费降级的时代，较低的价格更能够吸引消费者的目光，但前提是需要保障产品的品质。如若做不到，反倒会对其未来发展造成阻碍。

  从当前市场中各个商超的竞争来看，主要集中在产品和价格比拼上，尤其是在当前消费降级的趋势下，性价比较高的产品更容易俘获消费者的目光。但究其根本，性价比背后所比拼的还是品牌的供应链体系。以山姆为例，其不仅在与源头厂商建立稳固的长期合作，保障了商品价格的稳定，还会在每一环节去除冗余，节省成本，并且构建全渠道体系，拓宽市场覆盖范围，放大规模效应。所以不少产品在市场中可以做到较高的性价比。

  盒马作为国内头部品牌，在一些产品的供应链上也有一定的优势，目前盒马深入到全国各个特色产区，搭建了185个盒马村，运用数字技术打通农业上下游，推动农产品供应标准化、精细化、品牌化。比如陕西渭南大荔县华山牧场的有机奶盒马村、糖盒工厂可实现从小麦到面包的全链条自动化生产等等。这些都是盒马掌控供应链、自主建链的举动和表现，从长远来看，毫无疑问是正确的战略，有利于提升产品质量和效率。

  但在当前市场之间的竞争更加激烈的市场大环境下，仍需要在供应链上进行深度整合，比如在与供应商的议价上，未来盒马需要将SKU优化作为一项长期且持续的工作，以去同质化、强差异化为目标，结合市场调研，与供应商深度合作、共同研发新品，打造更多具备差异化和竞争优势的商品。

  从近期盒马的动作来看，其目光并没有局限在国内，去年宣布启动“全球供应链”战略，将在全球设立8大采购中心，并重点发力自有品牌、大进口和预制菜三大品类。今年便将自有品牌带往了海外，未来，不排除其供应链出海的可能性。但还需直面并破解多重难题，包括深化对各地文化习俗与消费偏好的理解，克服严苛的产品质量标准等。

  行业思考：当前国内连锁商超赛道硝烟四起，竞争态势日益激烈，国内知名品牌盒马在近段时间也是动作频频，在商业模式上不仅重启了四年前的前置仓模式，还拓展了基础店和升级盒马奥莱。在发展策略上，也向下沉市场布局，想要以此做为新的增长点。无论是调整发展策略还是创新商业模式，其背后所比拼的还是供应链的优势。